El crecimiento de tu
negocio empieza
aquí y ahora

Договорились отвечать быстрее. А что делать, когда ответа ещё нет? В понедельник команда решила: «Будем быстрее отвечать клиентам». В среду пришёл запрос на расчёт. Менеджер ждёт цену от производства, производство занято, а клиент пока не знает, прочитали ли его письмо. Договорённость звучит разумно. Просто в ней нет ответа на вопрос, который возник в среду. В психологии такой пробел предлагают закрывать планом «если — то»: заранее связать узнаваемую ситуацию с конкретным действием. В метаанализе 2006 года Питер Голлвитцер и Паскал Ширан обнаружили, что такие планы в среднем помогали достигать поставленных целей. Это результат по разным задачам, а не прогноз того, насколько быстрее ответит отдел продаж. Вот как может выглядеть правило для менеджера: Если для расчёта мне нужны данные от коллег, я подтверждаю клиенту, что получил запрос, и сообщаю, когда смогу дать ответ или обновить статус. Цена ещё неизвестна, но клиенту уже понятно, что происходит. А менеджеру не приходится каждый раз решать, писать сейчас или ждать полной информации. Для пробы возьмите один момент, где работа регулярно застревает. Спросите человека, который выполняет задачу: «В какой момент ты понимаешь, что дальше сам не продвинешься? Что ты реально можешь сделать в этот момент?» Из ответов и получится рабочее правило. Если менеджер не может назвать даже примерный срок, сначала договоритесь с производством о том, когда оно даёт расчёт. Формулировка «если — то» помогает выбрать действие, но не создаёт время и полномочия, которых у человека нет. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Рекламу в каналах MAX теперь можно покупать через VK AdBlogger В начале ноября VK открыла рекламодателям размещение интеграций в каналах MAX через свою платформу для работы с авторами. В каталоге можно выбирать каналы по тематике и числу подписчиков, смотреть статистику перед размещением. Затем — выбрать автора и загрузить рекламный материал. Для бизнеса это ещё один способ организовать закупку размещений. Но появление инструмента само по себе не говорит, что вашему продукту там найдутся покупатели. До оплаты я предлагаю посмотреть не только на размер канала. Полистайте обычные публикации: о чём пишет автор, какие задачи обсуждает аудитория, насколько естественно в этот контекст впишется ваше предложение. Попросите статистику просмотров нескольких недавних постов, а не одного самого удачного. Отдельно посмотрите рекламные публикации: их результаты могут отличаться от обычного контента. Уточните условия размещения: когда выйдет пост, сколько он останется в канале, какие данные вы получите после публикации. Не считайте число подписчиков обещанным числом просмотров. И заранее решите, куда вести человека. Если продаёте сложную услугу, одной ссылки на главную страницу может быть недостаточно: человеку нужно понять, что ему предлагают, кому это подходит и какой следующий шаг. Это рекомендации для оценки размещения, а не обещание эффективности MAX. Конкретные условия и доступную статистику стоит проверять в кабинете и у выбранного автора. Вопрос для первого обсуждения с маркетологом: какой именно канал и какое предложение мы хотим проверить — и почему считаем, что там есть наша аудитория? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Проект закончился. Что команда заберёт в следующий? Вебинар провели, заказы отправили, мероприятие закрыли. Все выдохнули и переключились дальше. А через месяц снова приходится решать те же организационные проблемы. После завершённой работы можно устроить короткий разбор: сравнить ожидания с результатом и договориться, что сохранить или изменить. У такого подхода есть исследовательская база. В метаанализе 2013 года Скотт Танненбаум и Кристофер Черасоли объединили 46 выборок с участием 2 136 человек. В среднем участники, проводившие разборы выполненной работы, показывали лучшие результаты по сравнению с контрольными группами. Это не обещание, что любая итоговая встреча повысит продажи. Исследования различались по задачам и условиям, а авторы подчёркивали значение структуры и соответствия разбора его цели. Для пробы возьмите один законченный проект и обсудите четыре вопроса. Что планировали? Лучше опереться на исходные договорённости, а не восстанавливать ожидания по памяти. Что получилось? Например, сколько заказов успели обработать в срок, где возникла очередь, какие вопросы повторялись. Что помогло и что помешало? Отделяйте наблюдения от предположений. «Три согласования пришли после дедлайна» — наблюдение. «Всем было всё равно» — уже интерпретация. Что сделаем в следующий раз? Выберите конкретное изменение, ответственного и момент проверки. Не «улучшить коммуникацию», а, например, «до старта назначить одного человека, который собирает финальные правки». Это пример рабочего формата, а не точное воспроизведение исследовательского протокола. Такой разговор полезен и после удачного проекта: стоит понять, какие решения вы хотите повторить. Если обсуждение выявило нехватку людей или нереалистичный срок, одного обещания «в следующий раз постараться» будет мало. Нужно решение по ресурсам или объёму работы. Какое изменение осталось после вашего последнего разбора — и кто проверяет, что оно действительно произошло? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Реклама стала работать лучше. А что именно помогло? Представьте: команда одновременно поменяла заголовок, аудиторию и страницу сайта. Заявок стало больше. Отличная новость, но повторить успех будет трудно, если непонятно, какое изменение сработало. Для простого рекламного эксперимента полезно выбрать один вопрос. Например: «Если в заголовке назвать конкретную задачу клиента вместо общего описания услуги, получим ли мы больше подходящих обращений при сопоставимых расходах?» В официальном руководстве Google Ads по экспериментам есть похожий принцип: проверять одну переменную за раз и заранее выбирать показатели успеха. Если одновременно менять несколько условий, сложнее понять вклад каждого. Перед следующим тестом попробуйте записать четыре строки: 1. Что меняем. Например, только основной заголовок. 2. Почему ожидаем результат. Клиенту будет проще узнать свою задачу. 3. Что считаем успехом. Например, стоимость обращения, которое соответствует заранее согласованным требованиям. 4. Как сравниваем. Какие группы увидят варианты, как распределяется трафик и когда подводим итоги. Варианты желательно проверять параллельно на случайно распределённых сопоставимых группах. Сравнение «старый заголовок на прошлой неделе, новый на этой» может смешать эффект текста с сезонностью, акциями или изменением спроса. И не стоит объявлять победителя по первым двум заявкам. Достаточность данных и срок теста зависят от частоты обращений и размера различий, которые вы хотите заметить. Универсального правила «трёх дней хватит» здесь нет. Это пример организации теста, а не гарантия роста. Существуют и более сложные эксперименты с несколькими факторами, но для них нужен соответствующий план анализа. Если результат неубедителен, так и запишите. «Пока не знаем» — полезнее, чем уверенно масштабировать случайное колебание. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Снизить цену можно ещё до скидки Когда покупатели говорят «дорого», первая идея — уступить в цене. Но иногда полезнее посмотреть, из чего складываются ваши расходы. У IKEA есть классический пример: мебель, которую покупатель собирает дома. По истории IKEA Museum, уже в каталоге 1953 года появились столы DELFI, RIGA и KÖKSA для самостоятельной сборки. При этом саму плоскую упаковку IKEA не изобретала — такой способ перевозки мебели существовал раньше. Смысл подхода шире картонной коробки. Детали занимают меньше места при хранении и перевозке, а часть работы выполняет покупатель. Музей компании связывает эту организацию работы со снижением затрат и возможностью предлагать низкие цены. То есть менялась не только цена на ценнике. Менялся способ доставить результат клиенту. У этой модели были и сложности. В период расширения IKEA в 1960–1970-х годах встречались некомплектные упаковки и непонятные инструкции. Компании пришлось приводить в порядок и комплектацию, и объяснения для покупателя. Для своего бизнеса из этой истории можно взять вопрос: какую часть расходов мы создаём устройством процесса? Например, перед каждым проектом команда заново собирает одни и те же исходные данные в переписке. Возможно, понятная форма с примерами сократит число уточнений. Но если форму трудно заполнить и потом всё приходится переделывать, экономия останется только на бумаге. Это пример для проверки, а не обещание результата. Можно взять одну повторяющуюся операцию и сравнить, сколько времени на неё тратят и команда, и клиент до изменения и после него. Отдельно отметить ошибки и переделки. Не каждый покупатель хочет собирать мебель. Не каждый клиент хочет самостоятельно проходить сложную подготовку. Поэтому сокращение вашей работы стоит оценивать вместе с тем, насколько удобным остаётся предложение для человека. Где в вашем процессе есть расходы, которые можно убрать, не превращая их в лишнюю работу для клиента? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

«По мне же видно, что меня это не устраивает» Представьте: сотрудник показывает результат. Руководитель хмурится, делает паузу и говорит: «Ну ладно, посмотрим». Руководителю кажется, что недовольство очевидно. А сотрудник уходит с мыслью: «В целом приняли, можно двигаться дальше». В психологии есть понятие «иллюзия прозрачности»: люди могут переоценивать, насколько окружающим заметны их внутренние переживания. В исследовании 1998 года Томас Гилович, Кеннет Савицки и Виктория Медвек показали этот эффект в нескольких экспериментальных ситуациях. В частности, участникам казалось, что их отвращение заметнее наблюдателям, чем было на самом деле. Это не исследование рабочих планёрок и не объяснение любого недопонимания в команде. Но оно напоминает: собственное сильное переживание ещё не означает, что другой человек точно его распознал. Для рабочего разговора полезнее назвать проблему словами. Например: «В предложении не учтён запрос клиента на поэтапную оплату. В таком виде отправлять его рано. Давай добавим два варианта графика и обсудим их сегодня в четыре». Здесь есть и причина недовольства, и следующий шаг. Сотруднику не нужно разгадывать выражение лица. Это пример формулировки, а не универсальный сценарий обратной связи. Иногда сначала нужно выяснить, почему задача выполнена именно так: возможно, человеку не хватило данных или решение согласовали с другим руководителем. Попробуйте на следующей встрече заметить момент, когда хочется сказать «это же очевидно». Что именно очевидно вам — и что из этого вы уже произнесли вслух? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya