Рост вашего
бизнеса начинается
здесь и сейчас

Два отдела — не повод отправлять клиента на два сайта В сентябре 2011 года Netflix объявил, что прокат DVD по почте переедет на отдельный сайт под названием Qwikster, а просмотр онлайн останется на Netflix. Для тех, кто пользовался обоими сервисами, это означало бы два сайта вместо одного. В октябре Netflix отказался от Qwikster до запуска. При этом тарифы на DVD и просмотр онлайн остались раздельными. На звонке с инвесторами 24 октября Рид Хастингс объяснил, почему идея казалась разумной: у проката дисков и просмотра онлайн были разные сильные стороны и разные аудитории. Но после повышения цен клиенты восприняли решение как ещё один признак того, что компания их не слушает. Это объяснение самого Netflix, а не доказательство, что два сайта были единственной проблемой. Внутри компании услуги можно разделить, а для клиента оставить один вход. Представьте сервис, где продажей оборудования и его установкой занимаются разные команды. Внутри это удобно: у каждой свои специалисты и расписание. Но покупателю не обязательно заново описывать заказ монтажникам. Можно передать им данные внутри компании, а клиенту дать один контакт, по которому он узнает и о доставке, и об установке. Перед реорганизацией возьмите один заказ, который проходит через несколько команд, и проследите его от заявки до завершения. Что после изменений клиенту придётся делать дополнительно? Вводить данные, искать номер заказа, объяснять свою ситуацию второму менеджеру? Для каждого нового шага спросите: какую пользу получит клиент, если будет делать это сам? Иногда отдельные кабинеты или контакты оправданы. Но если новый шаг нужен только для удобства ваших отделов, сначала проверьте, можете ли вы взять его на себя. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Что услышит сотрудник, который первым принёс плохую новость? Менеджер заметил, что в трёх заказах клиентам пообещали срок, который производство не подтвердило. Он говорит об этом на планёрке. Руководитель отвечает: «Почему опять у тебя проблемы?» Сроки от этого не меняются. Зато в следующий раз у менеджера появится ещё одно решение: сказать сразу или сначала попытаться всё исправить самому, чтобы не получить такой же ответ. В 1999 году Эми Эдмондсон исследовала 51 команду одной производственной компании. Она обнаружила связь между психологической безопасностью и тем, как команды учились в работе. Под безопасностью здесь имеется в виду уверенность, что в команде можно пойти на межличностный риск: задать неудобный вопрос, признать ошибку, попросить помощи. Это исследование одной компании, а не доказательство, что определённая фраза руководителя сама по себе улучшит результаты. Но оно даёт повод посмотреть на первые минуты разговора о проблеме. Разделите срочное решение и разбор ответственности. В примере с заказами можно сначала спросить: «Кому мы уже обещали срок? Кого нужно предупредить сегодня?» А когда ситуация под контролем, выяснить, кто должен подтверждать сроки и почему этот шаг пропустили. Об ошибке по-прежнему нужно говорить прямо. Просто человек, который её обнаружил, не обязательно тот, кто её допустил. А выяснять это удобнее после того, как понятен масштаб проблемы. В следующий раз, когда коллега скажет «у нас проблема», обратите внимание на свой первый вопрос. Он помогает узнать, что случилось, или заставляет человека оправдываться? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Прежде чем менять сайт, посмотрите, как им пользуются «Всё понятно?» — неудобный вопрос для проверки сайта. Человек может ответить «да», хотя так и не нашёл нужную информацию. Лучше предложить ему задачу, с которой он мог бы прийти сам. Допустим, на сайте мебельной мастерской люди часто спрашивают в чате, доставляют ли заказы за город. Вместо «Откройте раздел “Доставка”» скажите: «Вы хотите заказать стол на дачу в 30 км от города. Узнайте, привезут ли его туда и сколько это будет стоить». В британском руководстве GOV.UK по проверке цифровых сервисов рекомендуют именно так строить задания: ставить понятную и правдоподобную цель, не подсказывая путь. Исследователь наблюдает, как человек пробует выполнить задачу. Смотрите, где человек остановился и что пытался сделать дальше. Возможно, он нашёл стоимость доставки по городу, но не понял, как считать километры за его пределами. Это уже конкретное место для правки. Для небольшой проверки пригласите людей, похожих на ваших клиентов, и дайте им пройти один сценарий на привычном устройстве. Если хочется показать нужную кнопку, сначала спросите: «Что бы вы сделали дальше, если бы меня здесь не было?» Пара таких разговоров не покажет, сколько покупателей ушло с сайта именно из-за доставки. Но они могут подсказать, что искать в аналитике и что проверить после изменения. В примере с мебелью можно начать с простого: объяснить, откуда считают расстояние, и показать стоимость рядом с условиями доставки. Какую задачу ваш клиент должен решить на сайте без помощи менеджера? С неё и стоит начать. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Обещание бренда можно показать в работе «Мы за качество», «мы заботимся о клиентах», «мы за осознанное потребление». Такие слова легко написать на сайте. Интереснее посмотреть, что компания делает, когда покупка уже состоялась. В 2015 году Patagonia отправила в поездку по США мобильную мастерскую Worn Wear. По объявлению компании, мастера должны были бесплатно чинить молнии, разрывы, пуговицы и учить людей ремонтировать вещи самостоятельно. Принести одежду можно было независимо от марки. Это исторический пример, а не предложение действующей акции. Он интересен тем, как устроена коммуникация: идея продлевать жизнь вещам получила конкретную форму — к человеку приезжает мастерская, и вещью снова можно пользоваться. Сам пресс-релиз не доказывает, насколько поездка повлияла на продажи или доверие покупателей. Но здесь есть полезный вопрос для своего бизнеса: по какому действию клиент может узнать ваше обещание, даже если не читал рекламу? Допустим, сервис говорит, что бережёт время. Тогда стоит посмотреть, приходится ли клиенту повторять одну и ту же информацию разным сотрудникам. Если мастерская обещает понятные условия, может ли человек до начала ремонта узнать, какие работы согласованы и что потребует дополнительного разрешения? Это примеры для размышления, не практики Patagonia и не универсальные стандарты обслуживания. Для начала выберите одно обещание с вашего сайта и один момент, когда клиент должен его почувствовать. Затем проверьте, как этот момент выглядит на деле: пройдите путь сами или попросите клиента рассказать о недавнем опыте. Не обязательно придумывать масштабную акцию. Иногда убедительнее сделать обычное действие понятным и доступным: объяснить порядок обращения, дать инструкцию, назвать ответственного. Какое обещание вашей компании уже можно показать в работе — и где пока остаётся только формулировка? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

«За неделю сделаем». А в прошлый раз сколько заняло? Представьте: команда оценивает срок новой страницы сайта. Текст — день, дизайн — два, сборка — ещё два. Кажется, в неделю укладываемся. Но в расчёте пока нет ожидания материалов, правок и проверки формы. Это срок выполнения работ при удачном ходе событий, а не обязательно срок до готового результата. В исследовании 1994 года Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс изучали, как люди прогнозируют завершение задач. Участники давали слишком оптимистичные оценки для разных учебных и повседневных дел. При прогнозе они больше опирались на будущий сценарий, чем на подходящий прошлый опыт. В одном из экспериментов просьба связать оценку с релевантным прошлым опытом устранила наблюдавшееся оптимистическое смещение. Это не гарантия точного срока для любого бизнес-проекта, но полезный повод изменить первый вопрос на планёрке. Начните с фактов: сколько занимали похожие задачи от старта до приёмки? Посмотрите на несколько завершённых работ, а не только на самую быструю. Где время уходило на выполнение, а где — на ожидание решения или данных? Чем новая задача отличается от прежних? Если раньше страница занимала три недели, обещать одну можно. Но стоит объяснить, что изменилось: материалы уже готовы, согласующий один, команда выделена под задачу. Если ничего не изменилось, «в этот раз постараемся» — слабое основание для нового срока. Можно отдельно записать ожидаемую дату и условия, от которых она зависит. Например: макет будет готов в четверг, если исходные материалы придут в понедельник; иначе дату пересматриваем. Не каждый срыв срока — ошибка мышления. Бывают реальные изменения объёма и внешние задержки. Поэтому история похожих работ — отправная точка, а не запрет на более быстрый результат. Какое обещание на следующую неделю вы сейчас даёте по плану — и какое можете подтвердить прошлым опытом? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

«Вам нравится новый вариант?» — не тот же вопрос, что «Готовы отказаться от старого?» Весной 1985 года Coca-Cola заменила привычный напиток новой версией, которую стали называть New Coke. По данным компании, в дегустациях новый вкус предпочитали прежнему. Но после запуска покупатели стали требовать вернуть старую формулу. 11 июля, через 79 дней после объявления о смене рецепта, оригинальная Coca-Cola вернулась под названием Coca-Cola Classic. Дегустация помогала ответить на вопрос о вкусе. А решение компании было шире: убрать привычный продукт и заменить его другим. Покупатель мог предпочесть новый вкус на пробе и всё равно хотеть, чтобы старый остался в продаже. Такое различие полезно замечать и в небольшом бизнесе. Допустим, вы хотите заменить разовые занятия абонементом. На вопрос «Нравится ли вам идея абонемента?» постоянные клиенты могут ответить «да». Но это ещё не значит, что они готовы платить за месяц вперёд, если разовые занятия исчезнут. Когда проверяете замену, покажите клиенту, от чего именно ему придётся отказаться. Спросите, как он поступит в следующий раз при новых условиях. Если возможно, предложите оба варианта небольшой группе и посмотрите, какой люди действительно выбирают. Такой тест покажет выбор при наличии обоих вариантов. Реакцию на отмену старого формата всё равно придётся оценивать отдельно. Кейс New Coke не говорит, что привычные продукты нельзя менять. Он подсказывает, какой вопрос задать перед заменой: мы проверили привлекательность нового или готовность клиентов жить без старого? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya