pikapuka.comАвтоматизация SEO

RU ES EN RO

+7 499 397-71-00

г. Москва, Окружной
проезд, 15, оф. 620

+7 499 397-71-00

г. Москва, Окружной
проезд, 15, оф. 620

RU ES EN RO

Обсудить проект

Блог об интернет-маркетинге

Мария Родина, основатель Маркетологии

ИЗ TELEGRAM — НАПРЯМУЮ НА САЙТ

На связи с основателем

Мария Родина — о бизнесе, маркетинге и психологии. Мысли, опыт и новые идеи из авторского канала.

Мария Родина@mariia_rodina ↗
7,81 тыс.подписчиков каналаАудитория Telegram ↗
Лента каналаОбновляется ежедневно · Синхронизация 04.11 · 06:37 МСК
Свежий пост
ПОСТ ИЗ КАНАЛА

Проект закончился. Что команда заберёт в следующий?

Вебинар провели, заказы отправили, мероприятие закрыли. Все выдохнули и переключились дальше. А через месяц снова приходится решать те же организационные проблемы. После завершённой работы можно устроить короткий разбор: сравнить …

Развернуть постСвернуть пост
Проект закончился. Что команда заберёт в следующий? Вебинар провели, заказы отправили, мероприятие закрыли. Все выдохнули и переключились дальше. А через месяц снова приходится решать те же организационные проблемы. После завершённой работы можно устроить короткий разбор: сравнить ожидания с результатом и договориться, что сохранить или изменить. У такого подхода есть исследовательская база. В метаанализе 2013 года Скотт Танненбаум и Кристофер Черасоли объединили 46 выборок с участием 2 136 человек. В среднем участники, проводившие разборы выполненной работы, показывали лучшие результаты по сравнению с контрольными группами. Это не обещание, что любая итоговая встреча повысит продажи. Исследования различались по задачам и условиям, а авторы подчёркивали значение структуры и соответствия разбора его цели. Для пробы возьмите один законченный проект и обсудите четыре вопроса. Что планировали? Лучше опереться на исходные договорённости, а не восстанавливать ожидания по памяти. Что получилось? Например, сколько заказов успели обработать в срок, где возникла очередь, какие вопросы повторялись. Что помогло и что помешало? Отделяйте наблюдения от предположений. «Три согласования пришли после дедлайна» — наблюдение. «Всем было всё равно» — уже интерпретация. Что сделаем в следующий раз? Выберите конкретное изменение, ответственного и момент проверки. Не «улучшить коммуникацию», а, например, «до старта назначить одного человека, который собирает финальные правки». Это пример рабочего формата, а не точное воспроизведение исследовательского протокола. Такой разговор полезен и после удачного проекта: стоит понять, какие решения вы хотите повторить. Если обсуждение выявило нехватку людей или нереалистичный срок, одного обещания «в следующий раз постараться» будет мало. Нужно решение по ресурсам или объёму работы. Какое изменение осталось после вашего последнего разбора — и кто проверяет, что оно действительно произошло? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya
Читать в Telegram ↗
ПОСТ ИЗ КАНАЛА

Реклама стала работать лучше. А что именно помогло?

Представьте: команда одновременно поменяла заголовок, аудиторию и страницу сайта. Заявок стало больше. Отличная новость, но повторить успех будет трудно, если непонятно, какое изменение сработало. Для простого рекламного экспериме…

Развернуть постСвернуть пост
Реклама стала работать лучше. А что именно помогло? Представьте: команда одновременно поменяла заголовок, аудиторию и страницу сайта. Заявок стало больше. Отличная новость, но повторить успех будет трудно, если непонятно, какое изменение сработало. Для простого рекламного эксперимента полезно выбрать один вопрос. Например: «Если в заголовке назвать конкретную задачу клиента вместо общего описания услуги, получим ли мы больше подходящих обращений при сопоставимых расходах?» В официальном руководстве Google Ads по экспериментам есть похожий принцип: проверять одну переменную за раз и заранее выбирать показатели успеха. Если одновременно менять несколько условий, сложнее понять вклад каждого. Перед следующим тестом попробуйте записать четыре строки: 1. Что меняем. Например, только основной заголовок. 2. Почему ожидаем результат. Клиенту будет проще узнать свою задачу. 3. Что считаем успехом. Например, стоимость обращения, которое соответствует заранее согласованным требованиям. 4. Как сравниваем. Какие группы увидят варианты, как распределяется трафик и когда подводим итоги. Варианты желательно проверять параллельно на случайно распределённых сопоставимых группах. Сравнение «старый заголовок на прошлой неделе, новый на этой» может смешать эффект текста с сезонностью, акциями или изменением спроса. И не стоит объявлять победителя по первым двум заявкам. Достаточность данных и срок теста зависят от частоты обращений и размера различий, которые вы хотите заметить. Универсального правила «трёх дней хватит» здесь нет. Это пример организации теста, а не гарантия роста. Существуют и более сложные эксперименты с несколькими факторами, но для них нужен соответствующий план анализа. Если результат неубедителен, так и запишите. «Пока не знаем» — полезнее, чем уверенно масштабировать случайное колебание. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya
Читать в Telegram ↗
ПОСТ ИЗ КАНАЛА

Снизить цену можно ещё до скидки

Когда покупатели говорят «дорого», первая идея — уступить в цене. Но иногда полезнее посмотреть, из чего складываются ваши расходы. У IKEA есть классический пример: мебель, которую покупатель собирает дома. По истории IKEA Museum,…

Развернуть постСвернуть пост
Снизить цену можно ещё до скидки Когда покупатели говорят «дорого», первая идея — уступить в цене. Но иногда полезнее посмотреть, из чего складываются ваши расходы. У IKEA есть классический пример: мебель, которую покупатель собирает дома. По истории IKEA Museum, уже в каталоге 1953 года появились столы DELFI, RIGA и KÖKSA для самостоятельной сборки. При этом саму плоскую упаковку IKEA не изобретала — такой способ перевозки мебели существовал раньше. Смысл подхода шире картонной коробки. Детали занимают меньше места при хранении и перевозке, а часть работы выполняет покупатель. Музей компании связывает эту организацию работы со снижением затрат и возможностью предлагать низкие цены. То есть менялась не только цена на ценнике. Менялся способ доставить результат клиенту. У этой модели были и сложности. В период расширения IKEA в 1960–1970-х годах встречались некомплектные упаковки и непонятные инструкции. Компании пришлось приводить в порядок и комплектацию, и объяснения для покупателя. Для своего бизнеса из этой истории можно взять вопрос: какую часть расходов мы создаём устройством процесса? Например, перед каждым проектом команда заново собирает одни и те же исходные данные в переписке. Возможно, понятная форма с примерами сократит число уточнений. Но если форму трудно заполнить и потом всё приходится переделывать, экономия останется только на бумаге. Это пример для проверки, а не обещание результата. Можно взять одну повторяющуюся операцию и сравнить, сколько времени на неё тратят и команда, и клиент до изменения и после него. Отдельно отметить ошибки и переделки. Не каждый покупатель хочет собирать мебель. Не каждый клиент хочет самостоятельно проходить сложную подготовку. Поэтому сокращение вашей работы стоит оценивать вместе с тем, насколько удобным остаётся предложение для человека. Где в вашем процессе есть расходы, которые можно убрать, не превращая их в лишнюю работу для клиента? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya
Читать в Telegram ↗
ПОСТ ИЗ КАНАЛА

«По мне же видно, что меня это не устраивает»

Представьте: сотрудник показывает результат. Руководитель хмурится, делает паузу и говорит: «Ну ладно, посмотрим». Руководителю кажется, что недовольство очевидно. А сотрудник уходит с мыслью: «В целом приняли, можно двигаться дал…

Развернуть постСвернуть пост
«По мне же видно, что меня это не устраивает» Представьте: сотрудник показывает результат. Руководитель хмурится, делает паузу и говорит: «Ну ладно, посмотрим». Руководителю кажется, что недовольство очевидно. А сотрудник уходит с мыслью: «В целом приняли, можно двигаться дальше». В психологии есть понятие «иллюзия прозрачности»: люди могут переоценивать, насколько окружающим заметны их внутренние переживания. В исследовании 1998 года Томас Гилович, Кеннет Савицки и Виктория Медвек показали этот эффект в нескольких экспериментальных ситуациях. В частности, участникам казалось, что их отвращение заметнее наблюдателям, чем было на самом деле. Это не исследование рабочих планёрок и не объяснение любого недопонимания в команде. Но оно напоминает: собственное сильное переживание ещё не означает, что другой человек точно его распознал. Для рабочего разговора полезнее назвать проблему словами. Например: «В предложении не учтён запрос клиента на поэтапную оплату. В таком виде отправлять его рано. Давай добавим два варианта графика и обсудим их сегодня в четыре». Здесь есть и причина недовольства, и следующий шаг. Сотруднику не нужно разгадывать выражение лица. Это пример формулировки, а не универсальный сценарий обратной связи. Иногда сначала нужно выяснить, почему задача выполнена именно так: возможно, человеку не хватило данных или решение согласовали с другим руководителем. Попробуйте на следующей встрече заметить момент, когда хочется сказать «это же очевидно». Что именно очевидно вам — и что из этого вы уже произнесли вслух? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya
Читать в Telegram ↗
ПОСТ ИЗ КАНАЛА

«Проверьте всё» — неудобная задача для сотрудника

Перед отправкой предложения клиенту руководитель просит: «Посмотри, чтобы всё было нормально». Сотрудник перечитывает текст, исправляет запятые и отправляет файл. А внутри остаётся цена из прошлой версии. Представьте, что вместо о…

Развернуть постСвернуть пост
«Проверьте всё» — неудобная задача для сотрудника Перед отправкой предложения клиенту руководитель просит: «Посмотри, чтобы всё было нормально». Сотрудник перечитывает текст, исправляет запятые и отправляет файл. А внутри остаётся цена из прошлой версии. Представьте, что вместо общего «проверь всё» у команды есть короткий список конкретных проверок. В авиации чек-листы используют и опытные специалисты. Лаборатория NASA, изучающая работу пилотов, описывает их назначение в обычных операциях: убедиться, что все существенные шаги этапа выполнены. Это не замена профессиональным знаниям, а дополнительная проверка. Для бизнеса можно взять сам принцип — не копировать авиационную инструкцию, а определить свои важные точки контроля. Например, перед отправкой коммерческого предложения: — Название компании и имя адресата сверены с запросом клиента. — Цена и состав работ соответствуют согласованной версии. — Сроки указаны так, что понятно, от какого события они отсчитываются. — Вложение открывается, ссылки ведут туда, куда нужно. — Клиенту понятно, что делать дальше и кому задать вопрос. Это пример для адаптации, а не универсальный стандарт. У поставщика оборудования и консультанта будут разные пункты. Полезный пункт чек-листа позволяет ответить: «Как я убедился, что это сделано?» «Предложение качественное» проверить трудно. «Итоговая сумма совпадает с согласованным расчётом» — уже конкретнее. Начать можно с одной повторяющейся задачи. Соберите ошибки, которые команда уже встречала, и превратите их в понятные проверки. Договоритесь, кто проходит список и в какой момент. После нескольких применений уберите лишнее и добавьте пропущенное. При этом чек-лист не решит спор о цене и не поможет выбрать стратегию. Если по пункту нет ответа, нужен разговор с ответственным, а не галочка ради отправки файла. Какую фразу «будьте внимательнее» в вашей компании уже пора заменить конкретной проверкой? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya
Читать в Telegram ↗
ПОСТ ИЗ КАНАЛА

«Мы уже столько вложили» — стоит ли продолжать?

Представьте: компания несколько месяцев разрабатывает новый сервис. Клиенты пока не готовы платить, запуск снова переносится. На встрече звучит аргумент: «Нельзя закрывать, мы же столько денег потратили». Потраченные деньги действ…

Развернуть постСвернуть пост
«Мы уже столько вложили» — стоит ли продолжать? Представьте: компания несколько месяцев разрабатывает новый сервис. Клиенты пока не готовы платить, запуск снова переносится. На встрече звучит аргумент: «Нельзя закрывать, мы же столько денег потратили». Потраченные деньги действительно жалко. Но если их уже нельзя вернуть, продолжение проекта само по себе их не возвращает. В поведенческой экономике это называют эффектом невозвратных затрат: прошлые вложения могут влиять на новое решение, хотя для выбора следующего шага важнее будущие расходы и ожидаемая польза. Ричард Талер разбирал этот эффект ещё в статье 1980 года. Это не означает, что любой затянувшийся проект надо закрывать. Возможно, команда уже создала полезную технологию, появились новые данные о спросе или остался небольшой объём работы до проверяемого результата. Всё это имеет значение для решения сегодня. Полезно разделить два вопроса: «Что мы уже потратили?» и «Что даст следующий шаг?» Попробуйте на ближайшем обсуждении проекта записать: — Сколько ещё денег и времени потребуется? — Какой конкретный результат получим и на чём основан этот прогноз? — Что произойдёт, если остановиться: есть ли обязательства перед клиентами, расходы на закрытие, возможность использовать наработки? — На что ещё можно направить те же ресурсы? Это способ разобрать решение, а не готовая формула «закрыть или продолжить». Иногда обоснованно продолжить. Иногда — сократить масштаб или провести небольшой тест вместо полного запуска. Можно задать себе ещё один вопрос: если бы этот проект сегодня достался вам вместе со всеми наработками, стали бы вы вкладывать в него следующую сумму? Ответ не отменит прошлых ошибок. Но поможет понять, есть ли у следующего вложения собственный смысл. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya
Читать в Telegram ↗