Grow your
business.
Start today.

«По мне же видно, что меня это не устраивает» Представьте: сотрудник показывает результат. Руководитель хмурится, делает паузу и говорит: «Ну ладно, посмотрим». Руководителю кажется, что недовольство очевидно. А сотрудник уходит с мыслью: «В целом приняли, можно двигаться дальше». В психологии есть понятие «иллюзия прозрачности»: люди могут переоценивать, насколько окружающим заметны их внутренние переживания. В исследовании 1998 года Томас Гилович, Кеннет Савицки и Виктория Медвек показали этот эффект в нескольких экспериментальных ситуациях. В частности, участникам казалось, что их отвращение заметнее наблюдателям, чем было на самом деле. Это не исследование рабочих планёрок и не объяснение любого недопонимания в команде. Но оно напоминает: собственное сильное переживание ещё не означает, что другой человек точно его распознал. Для рабочего разговора полезнее назвать проблему словами. Например: «В предложении не учтён запрос клиента на поэтапную оплату. В таком виде отправлять его рано. Давай добавим два варианта графика и обсудим их сегодня в четыре». Здесь есть и причина недовольства, и следующий шаг. Сотруднику не нужно разгадывать выражение лица. Это пример формулировки, а не универсальный сценарий обратной связи. Иногда сначала нужно выяснить, почему задача выполнена именно так: возможно, человеку не хватило данных или решение согласовали с другим руководителем. Попробуйте на следующей встрече заметить момент, когда хочется сказать «это же очевидно». Что именно очевидно вам — и что из этого вы уже произнесли вслух? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

«Проверьте всё» — неудобная задача для сотрудника Перед отправкой предложения клиенту руководитель просит: «Посмотри, чтобы всё было нормально». Сотрудник перечитывает текст, исправляет запятые и отправляет файл. А внутри остаётся цена из прошлой версии. Представьте, что вместо общего «проверь всё» у команды есть короткий список конкретных проверок. В авиации чек-листы используют и опытные специалисты. Лаборатория NASA, изучающая работу пилотов, описывает их назначение в обычных операциях: убедиться, что все существенные шаги этапа выполнены. Это не замена профессиональным знаниям, а дополнительная проверка. Для бизнеса можно взять сам принцип — не копировать авиационную инструкцию, а определить свои важные точки контроля. Например, перед отправкой коммерческого предложения: — Название компании и имя адресата сверены с запросом клиента. — Цена и состав работ соответствуют согласованной версии. — Сроки указаны так, что понятно, от какого события они отсчитываются. — Вложение открывается, ссылки ведут туда, куда нужно. — Клиенту понятно, что делать дальше и кому задать вопрос. Это пример для адаптации, а не универсальный стандарт. У поставщика оборудования и консультанта будут разные пункты. Полезный пункт чек-листа позволяет ответить: «Как я убедился, что это сделано?» «Предложение качественное» проверить трудно. «Итоговая сумма совпадает с согласованным расчётом» — уже конкретнее. Начать можно с одной повторяющейся задачи. Соберите ошибки, которые команда уже встречала, и превратите их в понятные проверки. Договоритесь, кто проходит список и в какой момент. После нескольких применений уберите лишнее и добавьте пропущенное. При этом чек-лист не решит спор о цене и не поможет выбрать стратегию. Если по пункту нет ответа, нужен разговор с ответственным, а не галочка ради отправки файла. Какую фразу «будьте внимательнее» в вашей компании уже пора заменить конкретной проверкой? Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

«Мы уже столько вложили» — стоит ли продолжать? Представьте: компания несколько месяцев разрабатывает новый сервис. Клиенты пока не готовы платить, запуск снова переносится. На встрече звучит аргумент: «Нельзя закрывать, мы же столько денег потратили». Потраченные деньги действительно жалко. Но если их уже нельзя вернуть, продолжение проекта само по себе их не возвращает. В поведенческой экономике это называют эффектом невозвратных затрат: прошлые вложения могут влиять на новое решение, хотя для выбора следующего шага важнее будущие расходы и ожидаемая польза. Ричард Талер разбирал этот эффект ещё в статье 1980 года. Это не означает, что любой затянувшийся проект надо закрывать. Возможно, команда уже создала полезную технологию, появились новые данные о спросе или остался небольшой объём работы до проверяемого результата. Всё это имеет значение для решения сегодня. Полезно разделить два вопроса: «Что мы уже потратили?» и «Что даст следующий шаг?» Попробуйте на ближайшем обсуждении проекта записать: — Сколько ещё денег и времени потребуется? — Какой конкретный результат получим и на чём основан этот прогноз? — Что произойдёт, если остановиться: есть ли обязательства перед клиентами, расходы на закрытие, возможность использовать наработки? — На что ещё можно направить те же ресурсы? Это способ разобрать решение, а не готовая формула «закрыть или продолжить». Иногда обоснованно продолжить. Иногда — сократить масштаб или провести небольшой тест вместо полного запуска. Можно задать себе ещё один вопрос: если бы этот проект сегодня достался вам вместе со всеми наработками, стали бы вы вкладывать в него следующую сумму? Ответ не отменит прошлых ошибок. Но поможет понять, есть ли у следующего вложения собственный смысл. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

«Максимум конверсий» не означает оплату только за заявки В Авито Рекламе появилась оптимизация на действия пользователей на вашем сайте. Об обновлении сообщили 22 октября. Смысл стратегии «Максимум конверсий» — искать людей, которые с большей вероятностью совершат выбранное действие: например, отправят заявку или оформят заказ. Но есть важная деталь: деньги списываются за клики, а не за полученные заявки. Поэтому перед запуском стоит разобраться не только с названием стратегии, но и с тем, чему вы собираетесь учить систему. Для рекламы сайта нужен установленный счётчик Авито Рекламы. Выбранное целевое событие уже должно передавать данные. И здесь полезно попросить специалиста показать, что именно считается заявкой: успешная отправка формы или просто нажатие на кнопку? Это разные действия. Человек может нажать «Отправить», но не заполнить обязательное поле. Для бизнеса такая попытка ещё не стала обращением. Ещё два условия из справки площадки: — Для обучения рекомендуют событие, которое приносит от 15 конверсий в день. Это рекомендация, а не обязательный порог запуска. — На обучение отводится 14 дней. Это срок обучения алгоритма, а не обещание окупаемости через две недели. Если заявок мало, площадка предлагает рассмотреть более частое действие, например добавление товара в корзину. Но тогда и результат нужно называть честно: получили добавления в корзину, а не продажи. Практический шаг перед тестом: согласуйте, что считается полезным обращением, сколько готовы потратить на проверку и по каким данным будете принимать решение. Помимо цифры в кабинете посмотрите, доходят ли обращения до реального разговора с клиентом. Автоматическую стратегию стоит оценивать по тому, помогает ли она решать вашу задачу. Одного названия для этого недостаточно. Мой сайт: marketologiya.com Записаться на консультацию: @mariia_rodina_marketologiya

Выходной есть. А работа в голове всё ещё идёт Ноутбук закрыт, вы гуляете или завтракаете с семьёй. А мысленно дописываете письмо клиенту, спорите с партнёром, пересчитываете бюджет. В психологии труда есть понятие «психологическое отключение от работы»: возможность в свободное время отойти от рабочих задач не только физически, но и мысленно. В метаанализе, опубликованном в 2017 году, исследователи объединили данные 91 независимой выборки — более 38 тысяч сотрудников. В среднем способность отвлечься от работы была связана с меньшим истощением и лучшим сном по самоотчётам участников. Это связь, а не доказательство, что отключённые уведомления сами по себе решат проблему усталости. И данные о наёмных сотрудниках нельзя без оговорок переносить на всех предпринимателей. Но для руководителя здесь есть практический вопрос: как в вашей компании устроено время, когда человек не на работе? Предлагаю проверить три вещи. — Если вы пишете сотруднику в воскресенье, понимает ли он, что ответ может подождать до понедельника? Можно прямо указать срок или воспользоваться отложенной отправкой. — Что у вас считается срочным? «Клиенты не могут оплатить заказ» и «хочу обсудить идею» требуют разной реакции. — Если бизнес работает в выходные, назначен ли дежурный? Или вся команда должна на всякий случай следить за чатом? Это предложения для организации работы, а не универсальный рецепт восстановления. При постоянной перегрузке стоит разбирать и объём задач, и распределение ответственности — одним режимом телефона тут не обойтись. Сегодня можно начать с простого: не писать в общий чат то, что спокойно дождётся рабочего дня.

Клиент купил один раз. А что было дальше? В отчёте всё красиво: новые заявки, первые заказы, выручка. Но за этими цифрами можно не заметить простой вопрос: возвращаются ли покупатели? В письме акционерам за 1997 год компания Amazon отдельно отмечала повторные покупки. По их данным, в четвёртом квартале 1996 года на заказы от уже покупавших клиентов приходилось более 46% всех заказов. В таком же квартале 1997 года — более 58%. Важная тонкость: это доля заказов от повторных покупателей, а не процент клиентов, которые вернулись. Один человек может сделать несколько заказов, и это разные показатели. В том же письме Amazon рассказывала об улучшениях магазина: оформлении покупки в один клик, отзывах и рекомендациях. Но письмо не доказывает, какая именно функция повлияла на повторные заказы и насколько. Приписывать весь результат одной кнопке было бы слишком смело. Что можно проверить у себя без масштаба Amazon? Возьмите клиентов, которые впервые купили в одном месяце. Посмотрите, сколько из них сделали вторую покупку за одинаковый срок — например, за следующие 90 дней. Для вашего товара срок может быть другим: за хлебом и новым диваном возвращаются с разной частотой. Потом разберите путь после первого заказа. Понятно ли, когда придёт товар? Легко ли решить проблему? Есть ли подходящий повод купить снова? Начать можно с одного конкретного изменения — например, сделать понятнее сообщение о доставке. Затем сравнить результат у сопоставимых групп клиентов, учитывая сезонность и акции. Одна цифра «до и после» ещё не объяснит причину изменений. Перед следующим обсуждением рекламного бюджета попробуйте спросить команду: сколько наших новых покупателей возвращается — и откуда мы это знаем?